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首先，策劃不是決策，它對決策起著補充說明的作用。要明確策劃的內涵，首先我們得將策劃與相關概念作出比較后，才能回答：“策劃不是什么”。正因為如此，決策對企業的發展起著舉足輕重的地位。但是決策必須建立在方案設計的基礎上，決策的實施實質上是決策分解成許多細化方案，通過細化方案從而得以實施，這樣，決策也就包含了以動腦筋“設計”為主要特征的“策劃”。

建議一般是決策層之外的人士向決策者提出建設性的意見，對決策起著一定的影響作用。因此，建議只要求新穎、有針對性、有一定的可行性即可，不像策劃那樣具體，具有可操作性。“決策”，一般理解為個人和群體為實現其目的、改變環境而進行的一種設計、選擇和決定活動及其成果。美國學者德魯卡在《能干的經理》一書中列出了決策過程的五個要素，即：建立目標要求、設計方案、求得一個“正確”的方案、執行決策的細化措施、反饋驗證。德魯卡進一步解釋說：決策是一種判斷。也就是說，決策以“選擇”、“決定”、“判斷”為本質特點。其次，策劃不是建議，它比建議更完備具體、更具有可實現性。再次，策劃不是“點子”因為“點子”的說法內涵實在太不規范。

現代的決策講究的是科學決策，即不再依靠個人經驗進行“拍板”，而是群策群力，并借助科學手段與方法進行決策。因此，這不單是選擇的問題，而是包含“選擇”前一系列的策劃過程。如“引灤入津”工程方案的決策的最主要的內容。就國務院“引灤入津”這一決策本身來說，兩個方案的策劃及其最后擇定，又成了具體實施的補充。比如，1981年5月，國務院決定，密云水庫今后只保證北京用水，不再為天津供水；天津市用水改由灤河下游的潘家口水庫解決。于是便有了“引灤入津”工程的決策。潘家口水庫位于河北省遷安縣境內，距天津市區幾百華里，如何引灤入津，策劃者們便策劃出兩個方案：其一是南線方案，即行水路線南行經遷安縣、灤縣、唐山市，到天津。該方案投資省，見效快，但經唐山等地的截留，水量到天津時就不太理想啦。其二是北線方案，引水河道向西穿過燕山山脈的幾座山到遵化縣，經黎河、薊運水道，再加新開挖的水道到天津。該方案工程難度大、投資大、周期長，但最終能保證水量的充足。就策劃來說，設計、提出方案的任務已經完成，接著就是具體的選擇那個方案。

在北京舉辦的一次點子交易洽談會上，就把“點子”分成“企業形象整體設計”、“企業與經營者與消費者關系的溝通”、“新產品開發的新穎構思”、“提高企業知名度及市場美譽度獨特創意”、“產品的市場占領及銷售渠道建立”等五大類。而在全國第一屆大學生科技成果拍賣會上，科技成果也被視作“點子”，許多新聞廣告作了大量的報道。在全國產生很大影響的，則是號稱“點子大王”何陽的點子�！度嗣袢請蟆芬苍M行報道，稱“好主意也是緊俏商品，何陽賣‘點’賺了40萬”。何陽的一些“點子”成為人們茶余飯后的話題。比如：馳名中外的金華火腿已有800年歷史，但近年銷路不暢，廠家準備轉產。何陽便獻上一個“點子”：現代社會生活節奏加快，食品向易食、速食方向發展，將傳統的金華火腿開發成罐頭食品，銷路問題基本沒有什么困難。廠方決策者茅塞頓開，新產品投產后，供不應求，使金華火腿破天荒地出現原料告急的局面。東北一家工廠為日本生產一次性筷子，由于激烈的競爭，外商壓價，利潤是微不足道。何陽便給他們出了個“點子”：在筷子柄部用日文分別燙上“星期一”、“星期二”直到“星期日”的字樣。廠家一試，筷子果然身價培增，每箱5000雙筷子原出廠價僅90元還沒人要。

燙上字后價格“蹦”到300元還供不應求。原來，日本商社職員中午一般食用專送盒飯，筷子多燙幾個字，消費者對這種決策既有新鮮感又敲響節省時間警鐘。何陽認為：“策劃說白了就是出點子。”確實，策劃離不開點子，因為點子也是人們智慧的結晶，是許多靈感的綜合表現；而“策劃”不僅有“點子”一“策”的部分，還應有具體實施的“計劃”——“劃”的成分。此外，不論何種意義上的“點子”，總是創造思維的一種結果，即名詞性的概念。而“策劃”不僅是結果，還包括這一結果產生的動態過程，即還有動詞的含義。

“決策”、“建議”、“點子”之所以跟“策劃”相近，就在于它們有著一個重要的共性，即需要創新思維。臺灣著名企業家徐風和認為：“今天適應變化的唯一方法就是創新。”日本學者川上光則認為：“獨創性研究能力和生命力旺盛，國家就興旺。如果腐朽的話，國家就衰退。”美國管理咨詢專家迪克·卡爾森則在《現代管理——怎樣做一個好經理》一書中寫道：“‘不發達國家’之所以不發達，與其說由于他資金缺乏底子薄，倒不如說是由于守舊而缺乏大膽地創新。創新思維如此重要，創新思維貫穿“決策”、“建議”、“點子”、“策劃”之中，因為這些概念在應用時是很難分的。

根據以上諸概念之間的比較，我們認為，“策劃”的含義應該是：為實現特定的目標，提出新穎的思路對策，并制定出具體實施計劃方案的思維活動。“建議”、“點子”及后面將要談及的“創意”靈感，便是策劃的核心，即“新穎的思路對策”。因此策劃凝聚著許多創新思維，構成“具體計劃方案”。這才完成策劃過程，為下一步決策的選擇提供條件。

戰國時期，齊國的齊景公得到晏子的輔助，國家慢慢壯大起來。但他最寵幸的人才是武士，以致真正有才能的賢者只好敬而遠之。晏子為此憂心忡忡。一次，齊景公招待來訪的魯昭公。晏子看到齊景公最寵幸的三個武士目空無人地站在一側，便略施小計，故意讓招待客人的水蜜桃剩下兩個，并讓齊景公傳令：誰認為自己功勞大，就有資格吃到一個桃子。武士中有個叫公孫捷的，上來說自己曾打死撲來的老虎救了主公，因此他吃了一個桃子。緊接著，名叫古冶子的武士，上來說自己在黃河中打死了咬住主公馬的老黿救了主公，因此他也吃了一只桃子。馬克思在《資本論》中曾就蜂房的建造作了比較：蜜蜂所造的蜂房實在是精巧別致，宛如一個很大的圓球，而且每個蜂孔都有規律的排布著，但是蜜蜂只是出于本能來建造的；而工程師建造蜂房，則是在建造之前，就已經設計好蜂房，既已經胸有成竹。馬克思借這一比較，說明人的活動總是有能動自覺性的。換一句話說，就是人每做一件事情，總要動上一番腦筋，設計策劃出目標與方案，再照此行動。如此一來，用不用策劃、會不會策劃就會顯示出截然不同的效果。

第三個武士叫田開疆，他氣沖沖地嚷他曾去攻打徐國，不僅殺了徐國大將，逮住500多個敵人，嚇得徐國還有臨近的郯國和莒國都歸附了，他立下了汗馬功勞連桃子都分不到，太沒臉面了，邊嚷邊拔出寶劍來自殺了。公孫捷與古冶子頓時羞愧難當也自殺了。這就是歷史上有名的“二桃殺三士”的故事。事后，齊景公為這“三士”可惜，但晏子卻勸他：“這樣的武人比比皆是，不算什么人才，今天死了三個，將來會有更多的人才歸附你。”并向他推薦了智勇雙全的田穰苴。在這個故事中，三武士可謂勇矣，然而卻被小矮個頭的晏子略加策劃，只借兩只桃子就除掉了。由此可知策劃對于事業的成功起著重要的作用。

在三國時期“官渡之戰”可以說是曹操一生中杰出的一戰。當時為公元200年，袁紹擁軍10萬，而曹操兵馬不過4萬。1月，袁紹先派大將顏良進攻黃河南岸的白馬，意欲奪取要地，保障主力渡河。曹操策劃了聲東擊西的戰斗方案，派兵佯攻袁軍后方，自己則親率輕騎，以張遼、關羽為先鋒，急奔白馬，打敗了袁軍，并殺死顏良。隨后，曹操又設埋伏，殺了袁軍大將文丑，再次告捷。雙方對峙了10個月，糧食成了最后的關鍵。這時，曹操聽取謀士許攸的建議，一番策劃后，率精兵五千打著袁軍的旗號，奔襲袁軍的糧草屯集地烏巢，火燒袁軍糧草，并乘袁軍軍心大亂，全線出擊，殲滅袁軍7萬余人，給曹操占領北方打了一個良好的基礎。

正如驕傲有時藏匿在謙卑后面一樣，懶惰往往為混亂和匆忙所掩蓋。——［英］塞繆爾一約翰生

可以說，官渡之捷完全是曹操及其謀士審時度勢、精心策劃、以智取勝的結果。而8年之后，曹操率20萬大軍南下伐吳，雖然兵多將廣，氣勢浩大，正因策劃不妥，“赤壁之戰”是大敗而退。而兵微將寡的孫劉聯軍卻精心策劃，用盡了計謀，其中主要有：借蔣干盜書用反間計除了曹軍的水軍頭領蔡瑁、張允，黃蓋受苦肉計詐降為火攻作準備，龐統再用連環計鎖死了曹軍的船只，最后周瑜、諸葛亮巧妙用兵火燒赤壁，大破曹軍，從而形成了三國鼎立的局面。而曹操，大軍駐扎江北，卻幾乎沒有一點策劃之舉。他在船頭對酒、橫槊賦詩的驕矜之下，除了被動地接受敵方的“建議”，并反復中了孫劉聯軍的計謀，曹操的失敗是必然的結果。曹操的一勝一敗，典型地說明了用不用策劃、會不會策劃所導致結果的天壤之別。

60年代初，日本的豐田公司由于懈怠于策劃，很長的一段時間內沒有生產出新產品，而且也沒有新穎的宣傳廣告，以至于在小轎車的生產與銷售方面被日產公司遠遠拋在后面，豐田公司苦心經營的光環牌小轎車在公眾中的形象受損，銷量日益下降，而日產公司的青鳥牌車則名聲大振。豐田人頓時警醒了，并進行精心策劃，改變豐田的面貌，重塑豐田公司的形象。首先，是對光環牌汽車的車型更新、發動機改裝；接著，就是精心策劃豐田的廣告，來吸引銷費者。于是，從1962年2月開始，一年的時間里，商業電視廣播中反復放映了“海濱之虎——光環”、“空中飛車——光環”、“懸崖滾落——光環”、“猛撞油桶——光環”等破壞性實驗的廣告片。漸漸地，光環車堅固耐用的印象在公眾心目中產生。從1964，年9月“車田”開始出售新型光環汽車，到1965年4月，“光環車”在市場上暢銷無阻，壓倒“青鳥車”，到1967年，“光環車”已在小轎車市場上遙遙領先。豐田公司這一反敗為勝的例子說明，市場就是戰場，競爭如同戰爭，只有善于策劃精于用謀，才能立足于不敗之地。

《三國演義》中，劉備、關羽、張飛三人胸懷大志，在桃園結義時就發誓要“上報國家、下安黎庶”。他們作戰英勇，斬黃巾、戰呂布、救孔融、襲曹操。可他們開頭總是“落魄不假’、“流離失所”、“漂泊不定”：一會兒去北平投靠公孫瓚，一會兒去徐州投靠陶謙，一會兒去平原投靠袁紹，一會兒又去荊州投靠劉表……其原因，他們沒有一座理想的燈塔，即沒有策劃。直到見到諸葛亮，這才有了“奪荊州”、“取四川”、“三分天下”的各階段目標，才有了相應的策劃與行動�？梢哉f，明確、具體的目標是進行成功策劃的起點。

在古代重視策劃的例子是比比皆是，像《水滸傳》和《孫子兵法》都有記載，尤其是《孫子兵法》，對策劃要求更為突出，由此可見，策劃是十分重要的。

以色列的一支突擊隊飛襲4000公里外的烏干達恩德培機場、營救人質的戰例說明了策劃的重要性。

1976年6月27日，4名巴勒斯坦人和西德人在雅典劫持了一架從特拉維夫飛往巴黎的法航班機，并飛抵烏干達恩德培機場，提出將飛機上大部分的以色列人作為人質，換取關押在以色列的53名巴勒斯坦人。“死線”定在7月1日。以色列并不甘示弱，很快想出救人的辦法，并制訂出具體目標進行策劃。在這一目標的指導下，以色列精心策劃了行動方案。包括：假意答應劫機者要求交換人質；懇求將“死線”延至7月4日；擬定突擊機飛襲救人質的作戰計劃……7月3日夜3架“大力士”運輸機載運著166人組成的突擊隊，另有14架客機、戰斗機、空中加油機與通訊機，開始行動。飛機在雷達發現不了的15米以下的超低空飛行。在飛行了4000公里后，來到恩德培機場上空，并且準備強行著陸。突擊隊的裝甲車和吉普車很快沖出機艙，打倒劫機者和機場的衛兵，摧毀了十多架米格戰斗機，搗毀了機場通訊塔。53分鐘后，第一架滿載人質的“大力士”飛機便起飛返回。整個行動圓滿完成后，以色列僅有一名突擊隊地面指揮官陣亡。

同樣，“健力寶在美國登陸”這一舉動的成功源于策劃，策劃又是以目標為起點的。

策劃歸根結底是一項創造性的思維活動。而創造性活動過程，幾乎所有的學者均認為起始于問題的發現與目標的確立。如：

美國當代著名創造工程學家、創造學的奠基人奧斯本提出創造的三個階段是：

尋找問題；尋找構思；尋找解答。

而英國心理學家G.沃勒斯則在《思考的藝術》一書中提出了創造的四個階段：

準備期，包括發現問題、確定目標、收集資料；醞釀期；豁朗期；驗證期。

前蘇聯創造心理學家A·H.魯克提出的則是五個階段：

明確地了解和提出問題；搜集相關信息；醞釀；頓悟；檢驗。

生活要走向自己的目標，而且尋求人們有所作為，但人們卻當了自己懶惰的俘虜，使生活的前進速度受到阻礙。——［蘇］高爾基

這一人質營救事件震驚整個世界。它簡直是戰爭史上的一個奇跡。這一奇跡的成功可以給人們許多啟發。其大膽、周密的策劃首先就有一個明確、果斷、具體的目標。因為在短短幾天之內，目標如果憂豫不決，策劃也就無從進行，很可能延誤時機，營救人質的事只能是空想。

我們再看中國“健力寶”飲料如何進軍世界飲料雙璧“可口可樂”和“百事可東”的故鄉即美國，在商戰激烈的國際市場上爭得一席之地的案例：

1992年秋，已成為中國飲料“霸主”的“健力寶”把目光投向了國際市場，而且很快確定了目標：攻占世界市場的制高點美國，以便“居高臨下”，影響和輻射全世界。圍繞著此目標，“健力寶”投資500萬美元，在紐約曼哈頓第五道買下1000多平方米的整整一層樓，作為健力寶美國分公司和健力寶美中商館的所在地。這是美國的商業重要基地，進駐這里，很快受到各界人士的稱贊。剪彩之日，紐約市長、中國駐聯合國大使等300多中美名人要員出席，掀起了“健力寶”在美國的第一個波瀾。

接著，健力寶借克林頓夫人為克林頓助選的機會，讓她手捧“健力寶”，笑瞇瞇地舉起。并對此頻頻拍下照片�？肆诸D當選為總統之后，照片在報紙上發表。“健力寶”和那偉大競選的舉動聯想在一起。相應地，“健力寶”也聲名大振。與此同時，“健力寶”投資的李寧國際體操舞蹈學院在洛杉磯開學，200名美國學員走進這所學院。而健力寶公司總裁李經緯則風度翩翩地在美國接連舉行新聞發布會。……終于，健力寶在美國站穩了腳根，一箱箱產品正源源不斷地漂海過洋登陸美國，與各種洋飲料一爭短長。

僅以上面幾位學者的觀點來看，發現問題及確定目標，作為所有創造活動的起點都是毫無疑義的。就策劃而言，目標就是策劃所希望達到的預期效果，也是對問題做出正確的、徹底的解決。這就使得目標既成為策劃的起點核心，又成為策劃所要通過行動達到的終點。正如馬克思所說：“蜘蛛的活動與建筑工的活動相似，蜜蜂建蜂房的本領使人間的許多建筑師感到慚愧。但是，最蹩腳的建筑師一開始就比最靈巧的蜜蜂高明的地方，就是他用蜂蠟建筑蜂房以前已經在自己頭腦中把它建成了。勞動過程結束時得到的結果，在這個過程開始時就已經在勞動者的表象中存在著，即已經觀念地存在著。”這就是說人所進行的任何活動，都必須有一個明確的具體的目標；而且這個目標還成了未來結果的一個預演。如此，目標對策劃更具有了如下作用與意義：

第一，規定策劃涉及范圍的定向作用。策劃如果沒有明確的目標，就象一只失航的小船，隨波逐流，任何策劃方案也無法產生，因為策劃范圍茫茫無邊，策劃者因缺乏明確的目標，而不知何去何從。

在所有的過錯中，我們最易于原諒的就是懶散。

——［法］拉羅什夫科

二，集中策劃靈感的凝聚作用。策劃需要靈感，靈感是知識和信息的綜合體。那么，“目標”所負載的信息就成了選擇、組合其他信息的核心。猶如一個磁場，對相應的靈感起著一種凝聚作用。也就是圍繞著目標凝聚、集中了一定的靈感，這樣才能形成一個正確的、明確的目標。

第三，激勵人們行動的動力作用。目標是一種未實現的理想，是人生道路上的燈塔，宛若航行的舵手。因此，它激勵著人們為此精心策劃，務實行動。也就是說，目標與人們的各種需求相組合，而成為一種具體的動機，推動著人們為目標的實現而努力奮斗。

第四，控制策劃實施的標準作用。策劃中靈感的可取與否，策劃方案形成后的可行與否，總是有一定標準的。而這個標準就是目標。策劃方案形成后付諸實施，它總起著一定作用。并且影響到策劃的全過程。還發生各種各樣的反應。而這些反應與結果是否合理、正確，總應與特定的標準相對照，這個標準也就是預期的目標。符合標準，策劃、實施就可繼續下去直至實現目標；反之，則需要予以調節控制。

例如“健力寶”打入美國市場這一案例，其本身就是策劃的目標以及策劃實施的結果。這一目標，限定了策劃涉及的范圍均定向在“如何開拓美國市場”這一問題之下。“在紐約設健力寶分公司”、“借克林頓夫人揚名”、“在洛杉磯辦李寧體操舞蹈學院”等靈感也就在這一目標核心上得以凝聚，從而風靡全美市場，讓“健力寶”在這一制高點上一覽世界市場之“眾山”，這美好的結果無疑對所有“健力寶”人均是一個莫大的激勵。美國記者曾敏感于“健力寶”被捧在克林頓夫人手中，認為是在為民主黨助選提供飲料。“健力寶”人說：如果有機會，我們同樣樂于參加共和黨的助選大會，同樣希望布什總統夫人芭芭拉女士也能喝上“健力寶”。也就是說，在實現“健力寶”打入美國目標標準下，所有的方法和手段都能使用。

既然目標對整個策劃過程如此重要，那么我們就應對目標的類別與要求進行認識，以使策劃更有利于實現目標。

對一個團體或一個個人來說，一般都具有多元或多重目標；要對這些目標加以區分和認識，就必須有一定的標準與角度。標準與角度不同，區分開來的類別當然也就不同啦。

對策劃目標進行分類認識，是為使策劃者更清楚認識目標在整個策劃過程中的地位，及目標與主體與特定內容的關系如何。

為了使策劃達到速戰速決的地步，常常對目標作如下要求：

第一，像奧林匹克休戰那樣，目標要有“明確性”。綜觀人類歷史，最富有意義、影響最大的策劃，莫過于奧林匹克運動會了。而奧林匹克運動會是如何產生的呢？這還得從兩千多年前的古希臘說起。當時的古希臘如同我國的春秋戰國時期一樣，也是諸侯爭霸各據一方，勢不兩立，因此，形成了許許多多的城邦。城邦之間的爭戰沒完沒了。其中兩個最強大最有代表性的城邦，分別是斯巴達和雅典。出于戰爭的需要，兩個城邦中小孩長大成人過程中，都要進行身體鍛煉，包括角力、射箭、投石塊、擲標槍、拳擊、混斗、行軍、騎馬、游泳、狩獵、跳、跑和球類活動。但是體育訓練、體育競技都需要一個和平的環境，再加上希臘各城邦的平民反對戰爭希望和平，于是便有人策劃出“競技運動會”，并規定運動會年實行“神圣休戰月”。把奧林匹亞定為運動會的所在地，即和平圣地。在神圣休戰的3個月內，任何人都不動用刀兵，發動戰爭。即使交戰中的雙方，也都放下武器，準備去奧林匹亞參加運動會。

運動會開幕前，有3個人手執火炬，去各地傳達，一面奔跑，一面呼喊：“停止戰爭，參加運動會去！”這是神圣的命令，任何人都不得違犯，不然各城邦聯合起來，實行攻擊。至于圣地奧林匹亞，任何城邦都不能進犯，帶武器進入那里是絕對不允許的。運動會期間，來自各城邦的選手，聚集在一起，他們都是戰場上的仇敵，今天又成了運動場上的角逐者。比賽中，他們加深了了解，增進了友誼。奧運會的精神即和平、友誼。也就源于這里。

雖然奧林匹克運動會的策劃者今天已無從考證，而且很可能是個策劃群體，但是他們這一偉大的策劃，目標一開始就是很明確的，那就是“競技——休戰”。

同樣，任何策劃，都有一個共同的要求，那就是必須明確目標。比如二次世界大戰中盟軍隱蔽戰略意圖、實施諾曼底登陸的策劃目標，美國管理巨子艾柯卡一舉使克萊斯勒汽車公司起死回生、扭虧為盈的策劃目標，原因也就是具有明確策劃的目標來實現的。

第二、像“種子酒”揚名安徽那樣，目標要有“可行性”。“可行性”即一項策劃活動，一方面要符合外部環境條件，一方面要從活動實施者的內部條件的限制出發，這樣策劃的目標，才能切合實際，否則將只能是空中樓閣。

例如安徽阜陽釀酒總廠生產的種子牌種子酒，原來并不驚奇。雖然酒質透明、窖香濃郁、醇厚綿甜、香味協調、回味悠長，但由于國內名酒林立，僅本地就有古井貢酒、口子酒等名牌，欲使種子酒揚名也是件難事。該廠總裁鎖炳勛邀請國內知名策劃專家，共同策劃了一起“看安徽愛安徽再創輝煌，‘種子杯’獻計獻策有獎競賽大型系列活動”，從而“種子酒”名揚天下，成為眾所周知的美酒，尤其是在安徽境內亨有極高榮譽和地位。

其策劃內容主要有：①進行“我是安徽人”獻計獻策征文競賽，設獎53個，其中一等獎獎金9999元；②進行省情知識競答設獎53個，其中一等獎獎金1999元；③征集種子酒廣告用語及電視廣告創意，選用獎金分別為3999元和8888元，另設入圍獎20個。在競賽揭曉后，結合頒獎進行新聞發布。雖然鎖炳勛等策劃者曾說過，此項系列策劃的主要目標是“激發皖人的自信心和自強不息、爭創一流的精神，努力拼搏，塑造安微形象”，“爭做‘種子’選手，高揚‘種子’精神”，然而，這一目的依然是個中介體，其根本的目標是：讓種子酒名揚安徽，名揚神州大地！

愚鈍是精神的怠惰，怠惰是肉體的愚鈍。——［法］杜康默

客觀地說，“種子杯”為安徽獻計獻策有獎競賽系列的策劃目標是非�？尚械模菏紫冗@一目標限定了“種子酒”揚名的范圍主要在安徽，避免了在其他范圍內與歷史名酒互相撞擊，并且高層次地調動了安徽人愛安徽的感情，自然也不滲入了對種子酒的好感；其次是這一目標完全是從阜陽釀酒總廠實際出發的，由財力、生產規模、現有知名度等因素決定，種子酒只有在其家鄉的省份富有廣泛的美譽和牢固的市場，才可能凝聚實力，進而才能走出安徽，面向全國，面向全世界。

第三，像淮海戰役的策劃指揮那樣，目標要有“可塑性”。

由于環境在不斷變化，實施策劃主體的情況也在不斷變化。因此，策劃的實施就需要隨機應變，來即時準確掌握主動權。策劃實施的這種隨機應變，則須以目標具有“可塑性”為前提，否則，目標定得過死，沒有回旋的余地，也就沒有調節變化的可能性啦，這樣往往處于極其被動的狀態，目標是不能實現的。

淮海戰役的勝利，可以說是目標具有“可塑性”，從而極大地發揮了策劃指揮者主觀能動性的典范。在戰役開始，華東野戰軍與中央軍委決定進行淮海戰役的目標是“殲敵十幾個旅，打通山東與蘇北的聯系”。而在戰役打響以后，戰役的“總策劃”毛澤東與中央軍委，又決定以陳毅、鄧小平統一指揮華東、中原野戰軍，根據全國戰局的發展和華東、中原戰場的敵情變化，在原定戰役策劃的基礎上擴大淮海戰役規模，目標改為“殲敵劉峙集團主力于淮河或長江以北”；而劉峙集團兵力則遠非原定作戰目標所要殲滅的“十幾個旅”，而是70多個師80萬人馬。就是修定過的戰役目標也具有巨大的可變性，它沒有確定殲敵的具體地點，而是“淮河或長江以北”的廣大區域；它也沒有確定先殲滅哪部分敵人、后攻克哪座城池，而是由以鄧小平為首的總前委隨機策劃指揮。比如戰役中，原準備先殲滅邱清泉、李彌兩兵團，而鑒于“殲擊黃維兵團之時機甚好”，總前委與中央軍委又從實際出發，先殲滅了黃維兵團，為奪取以后的勝利打下了堅實的基礎。

各種類型的策劃均有相通之處。淮海戰役策劃目標的可塑性使策劃的實現不斷地根據實際情況而作相應的變化，充分地發揮了人的主觀能動性，這對其他各種各樣的策劃來說，都具有一定的可塑性。

除了上述三種目標外，策劃者可以根據對對方的了解，根據自己以往的經驗，科學預測以及可靠的信息，來制訂出切實可行的目標。以使我們的策劃一開始就有一個成功的起點。

從目標的高低層次上分，可分為總目標和分目標。總目標集中、概括地反映了策劃者通過系統策劃及行動所要達到的目的和指標，具有全局性、總體性和可分解性。分目標，它是總目標衍生出來的，它可以是同時性的局部目標，也可以是歷時性的各階段目標。一般來說，分目標是不能再分啦。因為分解得過于瑣細，對一次具體策劃來說已沒有意義。

從目標的重要程度上分，可分為主要目標與次要目標。主要目標是策劃者與實施者需全力以赴實現的目標，對策劃過程起著舉足輕重的作用。而次要目標則是在實現主要目標中派生出來的。一般來說，它能實現則更好，若不實現也沒有重大影響，對于整個策得過程起一種輔助作用。決不能用此取代主要目標，否則，將會影響策劃的效果。

從策劃實施的主體來分，可分為團體目標與個人目標。團體目標是指一個團體組織如政府、企業、學校所要實現的目標。現代社會主要是由大大小小的社會團體組織構成的。因此，團體目標是現實中常見的目標。而個人目標則是由個人通過策劃、實施所要達到的目標。比如：個體經營、個人演出、家庭聚會等。

由于策劃涉及到人們社會實踐的諸多方面，因此，我們重點從內容進行區分。比如：政治策劃及其目標、軍事策劃及其目標、企業策劃及其目標、科研項目策劃及其目標、體育活動策劃及其目標、文藝演出策劃及其目標……缺少身體的活動，是體能的浪費；缺少思想的活動，是心智的浪費。不活動是懶惰，不思想也是懶惰。
 

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