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　　隨著中國經濟市場開放程度和市場化進程的日益深化，競爭已成為企業生存和發展的主體環境，競爭力業已成為企業生存和成長的基礎和前提。尤其是我國加入WTO后，中國企業已完全從國內競爭轉向國際乃至全球競爭，所有中國企業都面對國際企業競爭國內化，國內企業競爭國際化的競爭格局。企業現有的任何核心競爭力優勢：資源優勢、技術優勢、人才優勢、管理優勢、營銷優勢最終都應轉化表現為企業的品牌競爭力優勢，只有這樣企業才能在激烈的市場經濟競爭環境中取得可持續生存與發展，保證企業的長治久安、長盛不衰。自20世紀九十年代末開始，有關競爭力的概念和理論引入中國，很快為理論界和企業界所重視并接受。一時間，“競爭力、核心競爭力、國家競爭力、產業競爭力、區域競爭力……”成為了非常熱門的話題。世人公認的對競爭力戰略系統研究的權威當屬美國哈佛商學院的邁克爾·波特（Michael·E·Porter）教授。邁克爾·波特以創造性的思維提出了一系列競爭分析的綜合方法和技巧，為理解競爭行為和指導競爭行動提出了較為完整的知識框架。但其理論局限于企業競爭優勢的來源和培育上：波特主要強調成本和差異兩方面因素，但這兩個因素是屬于企業的直接競爭力，事實上企業的競爭力還存在著間接競爭力，如管理、人力資源、技術創新等。

中國是無可非議的制造業大國，卻也是無可爭議的品牌弱國。
　　中國品牌的不足顯而易見，對于一個發展中的國家來說，這樣的狀況目前尚可接受，但是市場的變化與競爭瞬息萬變，一個品牌的做大不僅僅只靠努力就能做好的，在反思過后，我們的企業應該是站在全球化的高度去提升我們自己的品牌競爭力。因此，把我國企業、城市、地區和國家的核心競爭力轉化成為品牌競爭力才是維持我們民族未來競爭力的長治久安之道。任何一家企業要想在風起云涌的市場大潮中搏擊風浪，必須具有自己獨特的核心競爭力。

核心競爭力的強弱決定著企業的生存與發展，那么如何來最終判斷，由誰來判斷企業的競爭力與核心競爭力優勢的強弱?
　　不是由企業家，也不是由經濟學家，而是由消費者來執行最終裁決權。因為對于絕大多數現代企業來說，決定企業生存和發展的最關鍵因素是消費者的選擇，而現在消費者的這種選擇已是一種自由的、精明的多樣性選擇。在產品同質化的今天，品牌競爭力包含了企業在資源、能力、技術、管理、營銷、人力資源等方面的綜合優勢，是形成并實現企業可持續增長的動力源泉，是企業核心競爭力的外在表現。由于充分和完全的市場競爭，企業核心競爭力的優勢不可能維持長久及獨占，只有將企業的核心競爭力轉化表現為品牌競爭力，才可以保證企業的長治久安。
　　二十世紀七、八十年代百事可樂針對可樂行業霸主可口可樂的挑戰達到巔峰，其中頗具殺傷力的一次策劃要算是百事可樂發起的口味大挑戰。在那次策劃活動中，百事可樂請參與者品嘗各種沒有品牌標志的飲料，然后要他們說出哪一種口感更好，并對消費者口感試驗進行了全程現場直播。百事可樂以事實贏得了成功，在參加品嘗者中，三分之二都挑選了百事可樂。這次口味實驗當時引起了極大轟動，成為百事可樂攻擊可口可樂最尖刻的口實。然而三十年過去了，兩樂的口味都沒什么變化，但可口可樂還是擁有最多不離不棄的品牌忠誠者。難道，消費者的口味發生了變化，或是那次可樂口味實驗有什么內幕問題（或是實驗的設計程序有什么偏差）。許多人想不明白。

　　三十年后的2003年，較真的科學家—美國貝勒醫學院的神經學教授們又做了一次口味實驗。不過這次他們動用了最先進的MRI，即核磁共振造影儀。核磁共振造影技術本來發端于醫學領域的研究，就是透過在人體內占2/3比重的水分子，分析其中氫原子共振所放射出的電波以形成三維影像。核磁共振造影技術可用來檢查幾乎人體任何器官，尤其是在大腦和脊髓的精密造影上更具價值，是醫療診斷和研究領域的重大技術突破。為此，核磁共振造影技術之父美國科學家羅特博(Paul C.Lauterbur)和英國籍的曼斯菲德 (Peter Mansfield)共同獲得了2003年度的諾貝爾醫學獎。核磁共振造影技術日益成熟，應有范圍也越來越廣泛，科學家甚至想以此技術為基礎，憧憬“讀心機”的誕生，以真正解讀大腦的動作方式。因為在MRI的監測下，人類無法誤傳他的大腦皮質反應。于是，這次口味實驗中，MRI被用來監測記錄受試者的大腦皮層活動。首先使用MRI造影儀監測受試者品嘗無記名可樂（可口可樂與百事可樂）時，大腦的活動狀況。結果顯示百事可樂傾向使大腦的腹側核產生更強烈的反應，而這個區域，是大腦產生強化獎賞情感的區域。在實驗初期，選擇百事的受試者喝百事時，其腹側核的活躍程度是可口可樂支持者們喝可口可樂時的5倍。接著實驗組織人員又開始測量可樂的品牌形象影響力。這一回，受試者被告之：實驗樣本是可口可樂。 形勢隨即扭轉了———幾乎所有的受試者都表示他們更喜歡可口可樂。非但如此，連他們的大腦活動也呈現出不一樣的情形，他們的大腦中區前額葉皮質也有活動。而這個區域，正掌握著大腦里高水平的認知能力。而百事卻未能達到相同的效果。當被告知品嘗樣本為百事可樂時，說更喜歡百事的受試者相對要少得多。

　　這就是品牌的力量，拜MRI所賜，品牌的競爭力得以被最直接的測量。相隔三十年的兩次實驗都證明，相比之下，可口可樂并不見得更好喝，然而，在現實世界里，口味并不代表一切，在人腦這樣一個精確的神經認知系統中，特殊的品牌力量操控了人的味蕾。與其說消費者是在品嘗可口可樂這種飲料，不如說消費者是以一種更為復雜微妙的方式感受可口可樂這個品牌，這種感受品牌的過程里摻入了消費者的情感、記憶，以及其他的印象。事實上行銷百年的可口可樂仍是世界名牌中的名牌，其產品行銷1 9 5 個國家和地區，全球特許裝瓶廠超過1 4 0 0 家，可口可樂及其系列產品，占據全世界飲料市場銷售量的4 5 ％，是世界上最具魅力、最暢銷的飲料。單其704億美元的品牌價值就是百事可樂117億美元的6倍，可口可樂仍是可樂業乃至全球各行業的超級品牌霸主。
　　由此可見，品牌有一種神奇的力量塑造著消費者的消費偏好。南京logo設計，南京企業log設計

那么我國企業的現實競爭力與未來競爭力又如何呢？
　　雖然中國石油、中國移動、中國工商銀行等12家國有大型企業進入了世界企業500強之列，但這些大型企業的成功更多的是依賴市場的壟斷、高成本的規模擴張以及巨大的市場經濟容量，并沒有形成相應的品牌競爭力優勢。
　　如果從中國國家競爭力發展來看，雖然在過去幾年里，中國國家經濟總量已升至世界第六位，貿易總量第四位。但在世界名牌之林中，中國的進步卻緩慢得驚人。2003年由世界權威機構評出的100個全球最有價值的品牌中，美國占62個，日本、法國、德國、英國各有6、7個。中國卻一個都沒有。由于缺乏名牌，中國整體競爭力在四十七個國家的競爭力指標考核中，僅占29位。國際商品市場中“中國造”等同于廉價、等同于低質的觀念還根深蒂固。在全球化競爭時代，中國企業不缺乏產量優勢，也不缺乏品質優勢，我們能為那么多世界級品牌做OEM，就是例證，但中國企業惟獨缺乏品牌競爭力優勢。