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　　隨著中國經(jīng)濟(jì)市場開放程度和市場化進(jìn)程的日益深化，競爭已成為企業(yè)生存和發(fā)展的主體環(huán)境，競爭力業(yè)已成為企業(yè)生存和成長的基礎(chǔ)和前提。尤其是我國加入WTO后，中國企業(yè)已完全從國內(nèi)競爭轉(zhuǎn)向國際乃至全球競爭，所有中國企業(yè)都面對國際企業(yè)競爭國內(nèi)化，國內(nèi)企業(yè)競爭國際化的競爭格局。企業(yè)現(xiàn)有的任何核心競爭力優(yōu)勢：資源優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢最終都應(yīng)轉(zhuǎn)化表現(xiàn)為企業(yè)的品牌競爭力優(yōu)勢，只有這樣企業(yè)才能在激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境中取得可持續(xù)生存與發(fā)展，保證企業(yè)的長治久安、長盛不衰。自20世紀(jì)九十年代末開始，有關(guān)競爭力的概念和理論引入中國，很快為理論界和企業(yè)界所重視并接受。一時間，“競爭力、核心競爭力、國家競爭力、產(chǎn)業(yè)競爭力、區(qū)域競爭力……”成為了非常熱門的話題。世人公認(rèn)的對競爭力戰(zhàn)略系統(tǒng)研究的權(quán)威當(dāng)屬美國哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特（Michael·E·Porter）教授。邁克爾·波特以創(chuàng)造性的思維提出了一系列競爭分析的綜合方法和技巧，為理解競爭行為和指導(dǎo)競爭行動提出了較為完整的知識框架。但其理論局限于企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源和培育上：波特主要強(qiáng)調(diào)成本和差異兩方面因素，但這兩個因素是屬于企業(yè)的直接競爭力，事實上企業(yè)的競爭力還存在著間接競爭力，如管理、人力資源、技術(shù)創(chuàng)新等。

中國是無可非議的制造業(yè)大國，卻也是無可爭議的品牌弱國。
　　中國品牌的不足顯而易見，對于一個發(fā)展中的國家來說，這樣的狀況目前尚可接受，但是市場的變化與競爭瞬息萬變，一個品牌的做大不僅僅只靠努力就能做好的，在反思過后，我們的企業(yè)應(yīng)該是站在全球化的高度去提升我們自己的品牌競爭力。因此，把我國企業(yè)、城市、地區(qū)和國家的核心競爭力轉(zhuǎn)化成為品牌競爭力才是維持我們民族未來競爭力的長治久安之道。任何一家企業(yè)要想在風(fēng)起云涌的市場大潮中搏擊風(fēng)浪，必須具有自己獨(dú)特的核心競爭力。

核心競爭力的強(qiáng)弱決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，那么如何來最終判斷，由誰來判斷企業(yè)的競爭力與核心競爭力優(yōu)勢的強(qiáng)弱?
　　不是由企業(yè)家，也不是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家，而是由消費(fèi)者來執(zhí)行最終裁決權(quán)。因為對于絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)來說，決定企業(yè)生存和發(fā)展的最關(guān)鍵因素是消費(fèi)者的選擇，而現(xiàn)在消費(fèi)者的這種選擇已是一種自由的、精明的多樣性選擇。在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，品牌競爭力包含了企業(yè)在資源、能力、技術(shù)、管理、營銷、人力資源等方面的綜合優(yōu)勢，是形成并實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)增長的動力源泉，是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。由于充分和完全的市場競爭，企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢不可能維持長久及獨(dú)占，只有將企業(yè)的核心競爭力轉(zhuǎn)化表現(xiàn)為品牌競爭力，才可以保證企業(yè)的長治久安。
　　二十世紀(jì)七、八十年代百事可樂針對可樂行業(yè)霸主可口可樂的挑戰(zhàn)達(dá)到巔峰，其中頗具殺傷力的一次策劃要算是百事可樂發(fā)起的口味大挑戰(zhàn)。在那次策劃活動中，百事可樂請參與者品嘗各種沒有品牌標(biāo)志的飲料，然后要他們說出哪一種口感更好，并對消費(fèi)者口感試驗進(jìn)行了全程現(xiàn)場直播。百事可樂以事實贏得了成功，在參加品嘗者中，三分之二都挑選了百事可樂。這次口味實驗當(dāng)時引起了極大轟動，成為百事可樂攻擊可口可樂最尖刻的口實。然而三十年過去了，兩樂的口味都沒什么變化，但可口可樂還是擁有最多不離不棄的品牌忠誠者。難道，消費(fèi)者的口味發(fā)生了變化，或是那次可樂口味實驗有什么內(nèi)幕問題（或是實驗的設(shè)計程序有什么偏差）。許多人想不明白。

　　三十年后的2003年，較真的科學(xué)家—美國貝勒醫(yī)學(xué)院的神經(jīng)學(xué)教授們又做了一次口味實驗。不過這次他們動用了最先進(jìn)的MRI，即核磁共振造影儀。核磁共振造影技術(shù)本來發(fā)端于醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的研究，就是透過在人體內(nèi)占2/3比重的水分子，分析其中氫原子共振所放射出的電波以形成三維影像。核磁共振造影技術(shù)可用來檢查幾乎人體任何器官，尤其是在大腦和脊髓的精密造影上更具價值，是醫(yī)療診斷和研究領(lǐng)域的重大技術(shù)突破。為此，核磁共振造影技術(shù)之父美國科學(xué)家羅特博(Paul C.Lauterbur)和英國籍的曼斯菲德 (Peter Mansfield)共同獲得了2003年度的諾貝爾醫(yī)學(xué)獎。核磁共振造影技術(shù)日益成熟，應(yīng)有范圍也越來越廣泛，科學(xué)家甚至想以此技術(shù)為基礎(chǔ)，憧憬“讀心機(jī)”的誕生，以真正解讀大腦的動作方式。因為在MRI的監(jiān)測下，人類無法誤傳他的大腦皮質(zhì)反應(yīng)。于是，這次口味實驗中，MRI被用來監(jiān)測記錄受試者的大腦皮層活動。首先使用MRI造影儀監(jiān)測受試者品嘗無記名可樂（可口可樂與百事可樂）時，大腦的活動狀況。結(jié)果顯示百事可樂傾向使大腦的腹側(cè)核產(chǎn)生更強(qiáng)烈的反應(yīng)，而這個區(qū)域，是大腦產(chǎn)生強(qiáng)化獎賞情感的區(qū)域。在實驗初期，選擇百事的受試者喝百事時，其腹側(cè)核的活躍程度是可口可樂支持者們喝可口可樂時的5倍。接著實驗組織人員又開始測量可樂的品牌形象影響力。這一回，受試者被告之：實驗樣本是可口可樂。 形勢隨即扭轉(zhuǎn)了———幾乎所有的受試者都表示他們更喜歡可口可樂。非但如此，連他們的大腦活動也呈現(xiàn)出不一樣的情形，他們的大腦中區(qū)前額葉皮質(zhì)也有活動。而這個區(qū)域，正掌握著大腦里高水平的認(rèn)知能力。而百事卻未能達(dá)到相同的效果。當(dāng)被告知品嘗樣本為百事可樂時，說更喜歡百事的受試者相對要少得多。

　　這就是品牌的力量，拜MRI所賜，品牌的競爭力得以被最直接的測量。相隔三十年的兩次實驗都證明，相比之下，可口可樂并不見得更好喝，然而，在現(xiàn)實世界里，口味并不代表一切，在人腦這樣一個精確的神經(jīng)認(rèn)知系統(tǒng)中，特殊的品牌力量操控了人的味蕾。與其說消費(fèi)者是在品嘗可口可樂這種飲料，不如說消費(fèi)者是以一種更為復(fù)雜微妙的方式感受可口可樂這個品牌，這種感受品牌的過程里摻入了消費(fèi)者的情感、記憶，以及其他的印象。事實上行銷百年的可口可樂仍是世界名牌中的名牌，其產(chǎn)品行銷1 9 5 個國家和地區(qū)，全球特許裝瓶廠超過1 4 0 0 家，可口可樂及其系列產(chǎn)品，占據(jù)全世界飲料市場銷售量的4 5 ％，是世界上最具魅力、最暢銷的飲料。單其704億美元的品牌價值就是百事可樂117億美元的6倍，可口可樂仍是可樂業(yè)乃至全球各行業(yè)的超級品牌霸主。
　　由此可見，品牌有一種神奇的力量塑造著消費(fèi)者的消費(fèi)偏好。南京logo設(shè)計，南京企業(yè)log設(shè)計

那么我國企業(yè)的現(xiàn)實競爭力與未來競爭力又如何呢？
　　雖然中國石油、中國移動、中國工商銀行等12家國有大型企業(yè)進(jìn)入了世界企業(yè)500強(qiáng)之列，但這些大型企業(yè)的成功更多的是依賴市場的壟斷、高成本的規(guī)模擴(kuò)張以及巨大的市場經(jīng)濟(jì)容量，并沒有形成相應(yīng)的品牌競爭力優(yōu)勢。
　　如果從中國國家競爭力發(fā)展來看，雖然在過去幾年里，中國國家經(jīng)濟(jì)總量已升至世界第六位，貿(mào)易總量第四位。但在世界名牌之林中，中國的進(jìn)步卻緩慢得驚人。2003年由世界權(quán)威機(jī)構(gòu)評出的100個全球最有價值的品牌中，美國占62個，日本、法國、德國、英國各有6、7個。中國卻一個都沒有。由于缺乏名牌，中國整體競爭力在四十七個國家的競爭力指標(biāo)考核中，僅占29位。國際商品市場中“中國造”等同于廉價、等同于低質(zhì)的觀念還根深蒂固。在全球化競爭時代，中國企業(yè)不缺乏產(chǎn)量優(yōu)勢，也不缺乏品質(zhì)優(yōu)勢，我們能為那么多世界級品牌做OEM，就是例證，但中國企業(yè)惟獨(dú)缺乏品牌競爭力優(yōu)勢。